Pour PwC, les coopératives agricoles doivent prendre des risques pour conserver leur compétitivité

Le premier Top 100 mondial de PwC démontre le leadership des coopératives européennes

Avec une croissance de plus de 8% du Top 40 mondial des groupes coopératifs agricoles ces cinq dernières années, le secteur des coopératives démontre sa vitalité.

L’Europe domine le marché, classant 62 coopératives dans le premier Top 100 mondial, publié par PwC. Ce dynamisme économique s’explique par un ancrage historique en Europe, et par le poids relatif de ce modèle aux Etats-Unis.     

« Nous avons choisi d’étendre le périmètre de notre étude dédiée aux coopératives agricoles en publiant le premier Top 100 mondial de ce secteur, apportant ainsi une vision globale. Nous avons analysé les tendances fortes par région géographique et par secteur (viande lait, sucre, céréales etc.) pour mieux comprendre les évolutions nécessaires de ces acteurs clés de l’agroalimentaire » explique  Yves Pelle, associé PwC, responsable de l’activité Coopératives agricoles et coordinateur de l’étude.

Un environnement internationalisé de plus en plus concurrentiel pour les coopératives

Avec un chiffre d’affaires en hausse de plus de 10% entre 2007 et 2011, les entreprises privées du secteur agroalimentaire, fortement internationalisées et disposant de moyens financiers supérieurs, représentent une concurrence forte. La dérégulation du secteur - réforme prochaine de la PAC et fin des quotas laitiers en Europe et au Canada - rend les coopératives d’autant plus sensibles à cette rivalité.

De nouveaux défis sociétaux qui impactent la totalité de l’activité agricole

Au-delà de cette concurrence accrue, les coopératives agricoles, comme l’ensemble du secteur agroalimentaire, sont confrontées à de nouveaux enjeux :

- une croissance de la population mondiale continue, qui obligera le secteur à nourrir 9 milliards d’humains dès 2050, avec des surfaces cultivables en constante diminution : 0,53 hectare disponible par habitant en 1950, 0,25 en 2000 et 0,18 en 2050 ;

- le changement climatique, qui rend nécessaires les mutations des processus de production et de transformation pour préserver les cultures dans le monde ;

- des ruptures technologiques, qui offrent au secteur agricole de nouvelles méthodes de production (agriculture de précision, intégration des NTIC et technologies vertes) pour améliorer l’ensemble de la chaîne de valeur.

« Au regard de ces nouveaux défis économiques, climatiques, sociétaux et réglementaires, les coopératives se voient dans l’obligation de prendre des risques pour adapter leur activité et s’imposer face à leurs concurrents, notamment privés » recommande Yves Pelle.

Quatre axes de développement stratégique pour les coopératives agricoles

La concentration permet aux coopératives d’atteindre une taille critique indispensable face à la concurrence internationale. Elles regroupent ainsi leurs forces productrices et commerciales, notamment par la fusion des activités de R&D. Par exemple, Fonterra rassemble aujourd’hui en Nouvelle Zélande près de 96% des agriculteurs laitiers. Une concentration à l’origine d’innovations produits, marques et commerciales, à l’image d’un groupe agroalimentaire privé.

Grâce à leur ancrage historique dans la maîtrise de la production, le développement en amont  permet aux coopératives d’accroître leur avantage concurrentiel. Elles sécurisent ainsi leurs approvisionnements avec un contrôle de l’accès aux matières premières, atout considérable aujourd’hui où les terres arables sont très recherchées. Ce faisant, elles maîtrisent la R&D pour innover de manière indépendante. Ainsi, les activités de R&D de Limagrain sont centrées sur la semence, permettant à la coopérative d’être en position de leader sur ce segment amont.

Avec un développement en aval, les coopératives peuvent s’orienter vers la distribution et la vente. Une stratégie d’intégration verticale qui répond à l’engouement de la vente directe, en adéquation avec les attentes des consommateurs. Agrial distribue désormais sous ses différents noms de marques des légumes, des viandes et des boissons notamment.

L’Internationalisation permet aux coopératives de diversifier leurs débouchés dans un contexte internationalisé et d’anticiper les évolutions du marché en préemptant de nouveaux territoires. C’est notamment le cas d’Agropur qui a mené une stratégie d’expansion à l’international, le marché canadien étant arrivé à maturité. Avec la fin des quotas laitiers à venir, cet axe stratégique est un choix majeur pour les coopératives agricoles européennes.

« Aujourd’hui, les coopératives sont à un tournant de leur développement : elles doivent s’interroger sur leurs priorités stratégiques afin de prendre les bonnes décisions en termes de croissance future. Mais pour ce faire, elles devront trouver de nouvelles sources de financement, car leurs besoins structurels sont déjà élevés, et les aides institutionnelles à la baisse », souligne Yves Pelle.

Régler les problématiques de gouvernance, un enjeu stratégique pour le futur des coopératives

Les coopératives sont caractérisées par un fonctionnement démocratique et collégial, et une vision basée sur le long terme. Aujourd’hui, leur nécessaire développement les oblige à recourir à de nouvelles sources de financement, en faisant appel à des partenaires ou au marché par exemple. Or, les intérêts de ces partenaires, souvent plus court-termistes, peuvent se heurter au modèle de la coopérative. Face à ces nouveaux enjeux, les coopératives se voient dans l’obligation de modifier leur gouvernance, pour un mode de gestion plus proche de celui des entreprises privées.

« Bien que confrontées aux mêmes défis que les entreprises privées, les coopératives se distinguent par leur volonté de conserver un modèle collégial et pérenne sur le long terme », explique Yves Pelle. « Notre conseil est de les encourager à se développer notamment sur l’amont et l’aval, en créant par exemple des joint venture avec d’autres coopératives, pour financer leurs projets d’expansion. Pour ce faire, il est nécessaire que les coopératives raisonnent davantage comme des entreprises privées. C’est un véritable changement de culture qu’il faut alors opérer, en termes de rentabilité, de stratégie, et de compétences notamment. »

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